质量和效率，是任何企业都面临且必然搬走的“双重大山”。攻克制造业质量难题，日本用了十年时间，韩国用了二十年时间，而中国近三十年时间。提到效率，以模具行业为例，德国企业是中国企业的2倍。日本企业是中国企业的3倍。
然而，在中国，质量和效率，曾令多少制造企业步履维艰、危机四伏。曾几何时，“中国制造”一度成为“粗制滥造”、“劣质产品”的代名词。发达国家，一套缸体全套模芯、四个大滑块，仅用38天，而我们国内呢……仅以上两项指标的比较，中国这个“世界工厂”实在让人产生不了一点自豪感，相反，让人凭添许多沉重和悲哀。
正是“工业精神”普遍缺失，才导致中国制造业深陷险境。回首30年，诸多企业的繁荣所遵循的都是“商人精神”。在创立之初就没有精心的企业设计，老板们只是为了挣钱而创办企业。出于快速挣钱的动机，他们当然不可能精心设计和雕琢企业的产品、生产方式和经营管理模式。他们急功近利，盲目扩张，以数量换取钞票，牺牲了产品质量，也延缓了企业技术升级的道路。他们把自己在生意场上积累的人际交往的经验和商业文化，草草拿来用在企业管理上，大搞人情化，最终封闭了企业管理创新的大门。时儿自我安慰地说，没有办法，模具行业比较辛苦，招不来好的人才。
为了找出路有些老板进行产业延伸，搞起了压铸，有些老板将资金转移到房地产和其它非制造业。有些老板仍专心致志地做模具，但更有一些老板苦苦挣扎，后悔这辈子办了个工厂。
绝大多数富二代对父辈用命换来的工厂并非心甘情愿继承。在他们这些喝过洋墨水的人眼里，中国的中小工厂简直就该关门。 
工厂的员工更是如此，一些人一边干活一边想着跳槽，管得松就多干几天，管得严厉随时炒老板鱿鱼。而相当一部分员工早已厌倦工厂这种没完没了赶货、打“疲劳战”、“消耗战”的生活，他们即便留在珠三角、长三角，宁愿做保安、卖保险也不愿再进工厂大门，“用工荒”的实质是劳动力对工厂的抛弃。
如此下去，曾经喧嚣的工业区将出现“人去厂空，老板下岗”的景象。中国的“世界工厂”交椅还能坐多久？
出路只有一条：重塑“工业精神”！
对于中国制造业来讲，在回归“工业精神”，实现由“中国制造”向“中国创造”转型中的道路可谓充满艰难曲折。
首先要转变办企业的理念。要从“商人精神”转为“工匠精神”。所谓“工匠精神”正是“工业精神”在制造业的具体体现，其核心是：热爱所做的事情，胜过爱这些事带来的钱。象雅玛哈这样的企业就非常懂得“热爱”的价值。让一个老工人一干就是几十年，因为他已经干了几十年了，他做的时候一点也不觉得在打工，在挣钱。而是在干一件他几十年都喜欢的事。这种对事情的热爱、专注传染给周围的人，使大家都充满对所做事情的热爱。日本式的管理有一个绝招：把一种热爱的精神代代相传。中国制造业的企业家、经理人正面临挑战和转型：未来制造型企业的主角将是工匠型企业家，而不是商人型企业家。
其次，认清所处的发展阶段，寻找适合自身发展的道路。风靡全球的“精益生产”管理模式也是在“工匠精神”下诞生的。丰田佐吉是丰田创始人，他本人就是一个工匠、一个研究狂人。他研究发明的织布机对现在的纺织行业影响犹在。丰田佐吉的儿子丰田喜一郎是一个“发动机迷”。丰田佐吉的孙子丰田英二是个工作方式的研究狂，他研究如何才能降低库存、降低成本。三代研究狂造就了丰田帝国。“精益管理”就是由丰田英二和厂长大野奈一共同搞出来的。当初丰田上汽车项目的时候，美国的汽车已遥遥领先。怎么超过美国呢？那个时候已经有生产线了，也就是说，大批量生产已经让美国在价格和技术上占尽优势。他们另辟溪径，从零库存和准时生产切入，迫使丰田最终研发出后来为其带来巨大经济收益并世界流行的“精益管理模式”（又称准时生产模式）。
中国正在走日本走过的工业化之路。在引进日本先进技术、设备和管理模式的同时，更重要的是学习日本中小工厂的“工匠精神”。#p#分页标题#e#
中国制造业在转型路上，要克服“三痛”：一是利益之痛。做百年基业，就要从长计议，放弃短期利益获取稳定、持续的长期利益。这对于老板的确是一道必须突破的关口。二是习惯之痛。摈弃浮躁、急功近利心态，回到研究工厂的事情上，对许多游走于市场、客户之间的老板来说，不仅是个理念问题，更是个习惯问题。老板要静下心来，带领企业的人研究生产、研究管理、研究创新。要从潇洒优雅的高尔夫球场回归到枯燥、单调的工厂生活。仔细分析老客丢失的原因，是企业发展迅速将其逃汰的，还是不能满足客户需求的，时常问自己有何竞争力？何以为生？三是变革之痛。变革创新必然会遇到重重困难，甚至会影响企业眼前业绩。只有坚定信念，百折不挠，才能达成目标，完成转型升级。
当下，企业面临的处境比2008年金融危机来临更要艰难。用工成本上升，国外出口优势渐渐消失，房地产泡沫经济渐渐破灭，各类汽车库存大于销售，各位老板需未雨绸缪。
我们在感叹工厂难办的同时，也看到了一批批企业在逆境中奋进，练内功，求生存，走出了一条健康发展的道路——一条以“工业精神”为主旨的发展道路。
新年期望以“工业精神”办好工厂。或许，这也是“中国制造”的出路所在。
 
有分权制度，但是实施起来常常走样，很多高层经理人喜欢把分权看做调整人事的武器或者把分权看成是一种政策的资源。如果分权作为政策资源，这个时候经理人做的不是组织管理，是领导管理，也不是分权而是授权。分权的根本标志是一旦权力做了分配，分配者就不再拥有这个权力，当权力可以调整的时候一定是授权不是分权。很多人喜欢混淆分权与授权的界限。
战略管理：解决企业核心能力的问题。
有三个基本特征组成了企业的核心竞争能力：（1）核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能；（2）核心竞争力应当对最终产品中顾客重视的价值做出关键贡献；（3）核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力。显然，这三个特性都反映出核心竞争力的最关键要素是从顾客需求的角度定义企业的核心竞争力。不符合顾客需求、不能为顾客最重视的价值做出关键贡献的能力不是核心竞争力；核心竞争力首先应当是深入理解和准确把握市场和顾客需求的能力。对于这一点，海尔是这么总结的：“与顾客零距离就是与竞争对手远距离。”核心竞争力的建立和培育对于确立企业的市场领导地位和竞争实力是极为重要的。为此，企业必须站在战略的高度上从长计议，企业自己需要审查经营的业务、所拥有的资源和能力，观察市场需求和技术演变的发展趋势；通过运用企业的创新精神和创新能力，独具慧眼地识别本企业的核心竞争力发展方向，并界定构成企业核心竞争力的技术有哪些，这些就是战略管理需要回答的问题。因此简单地讲，战略管理就是为得到核心竞争力所做的独特的管理努力。在企业核心竞争力要素的整合过程中，需要相关的机制与环境条件加以支持。战略管理包括：有利于学习和创新的组织管理机制，创造充满活力的创新激励机制，以市场为导向、以顾客价值追求为中心的企业文化氛围，依赖既开放又相互信任的合作环境。更简洁地说，当企业通过实现市场和顾客价值得到了效益，企业就必须通过内部管理进一步提高效率，这样内外结合可构成既有企业自身特色又符合外部市场需求的差异竞争优势。基于这些，我们认为企业核心竞争力同样是一种以企业资源为基础的能力优势，而且是异质性战略资源，如技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。只有在这些方面进行强化突出，建立互补性知识与技能体系，才能使企业获得持续性差异竞争优势。
文化管理：解决企业持续经营的问题。
企业为什么或者追求什么样的目标？肩负何种使命？拥有什么样的价值标准，是企业是否可以持续的根本因素，而这些问题的回答正是企业文化所承担的责任。《福布斯》每年一度的美国富豪排行榜揭晓，这通常是英雄的盛典。因为进入美国富豪榜的人，很少新鲜的面孔，他们的财富是慢慢积累起来并可以公开度量的。而每到中国富豪榜揭晓，却都让我们感到生存和毁灭的神秘矛盾。因为除了一些传奇故事，大多都经不住理性的推究和考量。随着福布斯中国富豪的一个个落马或遭遇不测，中国人开始对财富有了戒心，人们于是注意到了富豪与企业领袖的区别，单凭财富并不能成为这个社会的栋梁，企业领袖终于成为人们关注的焦点。企业领袖成为聚焦的中心，反映了一种复杂的社会过程。而企业领袖代表着民族精神的方向标，一家企业的文化之根源，是企业领导人的思维因果和管理方式的体现。因为思维方式不同，我们看到企业的持续与否。企业文化既是企业的核心灵魂也是企业的本质特征，是基于企业家推崇和执行的管理方式下产生的。从管理方式的角度（定量），管理方式对企业文化的推动有这样的发展过程：人事制度→人的管理→企业管理方式→核心价值观→企业文化。随着企业的发展，企业文化的发展通常历经企业家个性魅力（企业家文化）→团队个性魅力（团队文化）→企业个性魅力（企业文化）→最终形成的社会个性魅力（竞争性文化）。从企业文化的发展进程来看，中国企业在过去的近30年时间里已经逐步形成和提炼了具有创新导向的企业文化；随着市场竞争及国际化竞争的日益剧烈，中国企业正在推动着自己的企业文化向愿景导向的竞争性文化转型，这其中必然还有相当长的路要走。所以企业文化建设是一条漫长的路，这条路伴随着企业持续成长的脚步。#p#分页标题#e#
最后需要说明的是：计划管理、流程管理和组织管理被称为基础管理，这是企业生存的关键。战略管理和文化管理是更高一个层面的管理，不要把战略管理和文化管理放在企业管理的基础上来做，那样会适得其反。